e-gov en Colombia

Estudio internacional revela que Colombia pasó del puesto 58 al puesto 22 entre 198 países, sólo superado en América Latina por Brasil y México.

El estudio completo se puede encontrar en: http://www.brookings.edu/reports/2008/0817_egovernment_west.aspx

Los 10 mandamientos para ser un buen Gerente

1.- Ser un profesional universitario y preferentemente tener posgrados o master, o bien, estar constantemente capacitándose en temas relacionados con su profesión y aplicar efectivamente las herramientas y los métodos más eficientes.

2.- Ser un referente de temas. Permitir que le consulten y brindar soluciones inteligentes a los problemas.

3.- Ser curioso, Investigar el mercado relacionado con su profesión y también con la empresa donde trabaja y la relación entre las áreas..

4.- Vivir las dificultades como un desafío, con una visión optimista y disfrutando de la búsqueda de as soluciones participando al equipo y reconociendo el aporte de cada persona.

5.- Plantearse metas y objetivos a mediano y largo plazo teniendo flexibilidad para modificar los procesos de llegada a ellos y para adaptarse a los cambios de escenarios.

6.- Adelantarse a los tiempos, preveer que tendrá que hacer antes que se lo pidan. Tener la información al día y, de ser posible, anticipada.

7.- Participar de todas las reuniones que tenga la oportunidad y brindar aportes inteligentes. Ocuparse de aquellos temas que no le sean propios.

8.- Interesarse por los demás, sean colaboradores, pares o superiores y estar dispuesto a yudar no sólo con temas laborales sino también con los personales. Preocuparse, escuchar y ponerse en el lugar del otro para comprenderlos.

9.- Estar dispuesto a sacrificar tiempos personales cuando surge la necesidad. Participar de charlas sociales, compartir almuerzos, salidas y eventos con sus compañeros, sus jefes y, si es posible, con la alta gerencia (Hacer Lobby).

10.- Tener suerte.

Fuente: http://ictnet.es/2008/los-10-mandamientos-para-lograr-ser-gerente

MODELOS DE ORGANIZACIONES

Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de organización:

La organización debe ser considerada como un sistema abierto.
La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples.
La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros. Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los demás.
La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.
Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las fronteras de cualquier organización.

Modelo de Katz y Kahn
Desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo a través de la aplicación de la TS y la teoría de las organizaciones. Según su modelo, la organización presenta las siguientes características:

La Organiación Como un Sistema Abierto

Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:
Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energéticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.
Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente.
Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-transformación-exportación. La importación y exportación son transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la transformación o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema.
Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. A dicho proceso se le llama entropía negativa o negentropía.

Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energía que se transforman por

el trabajo hecho. También reciben información, proporcionando señales sobre el ambiente. La entrada de información más simple es la retroalimentación negativa (negative feedback), que permite al sistema corregir sus desvíos de la línea correcta. Las partes del sistema envían información de cómo operan a un mecanismo central y mantiene así la dirección correcta. Si dicha retroalimentación negativa es interrumpida, el estado firme del sistema desaparece. El proceso de codificación permite al sistema reaccionar selectivamente respecto a las señales de información para las cuales esté programado. Es un sistema de selección de entradas a través del cual, los materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura.

Estado firme y

homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energía del exterior y una exportación continua de los productos del sistema. La tendencia más simple del estado firme es la homeostasis, pero su principio básico es la preservación del carácter del sistema, o sea, un equilibrio casi-estacionario. Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas de energía en la naturaleza de sus estructuras. La homeostasis es un mecanismo regulador.
Diferenciación: la organización, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciación, o sea, a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de papeles y diferenciación interna.
Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de acción del sistema, así como su grado de apertura.

Las Organizaciones como clase de sistemas sociales
Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a sus vez son sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropía negativa, retroinformación, homeostasis, diferenciación y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboración y a la diferenciación, debido a su propia dinámica.
Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Ellas son repetitivas, relativamente duraderas y ligadas en espacio y tiempo. La estabilidad o recurrencia de actividades existe en relación con la entrada de energía en el sistema, en relación con la transformación de energías dentro del sistema y en relación con el producto resultante o salida de energía. Mantener dicha actividad, requiere renovación constante de energía. Es lo conocido como negentropía.

Características de primer orden
Para Katz y Kahn, las características de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes:
Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas, no tienen limitación de amplitud. Las organizaciones sociales están vinculadas a un mundo concreto de seres humanos, recursos materiales, fábricas y otros artefactos, aunque estos no estén interactuando. El sistema social, es independiente de cualquier parte física determinada, pudiendo aligerarla o sustituirla. El sistema social es la estructuración de eventos o acontecimientos y no la estructuración de partes físicas.
Los sistemas sociales necesitan entradas de producción y de mantenimiento. Las entradas de mantenimiento son las importaciones de energía que sustentan al sistema; las entradas de producción son las importaciones de energía, procesadas para proporcionar un resultado productivo.
Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos.
Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Los sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.
Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema social: las funciones describen formas específicas de comportamiento asociado a determinadas tareas. Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la tarea. Las normas son expectativas con carácter de exigencia, que alcanzan a todos los que les concierne el desempeño de una función, en un sistema o subsistema. Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideológicas más generalizadas.

Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones.
El concepto de inclusión parcial: la organización usa sólo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes.
La organización en relación con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relación con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve.

Cultura y clima organizacional
Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal, así como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los nuevos miembros del grupo.

Dinámica de Sistemas
Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicación de mecanismos, ya que les falta la estabilidad de los sistemas biológicos. Así, crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se habla de homeostasia dinámica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipación), se usa el término dinámica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelve cada vez más aquello que básicamente es. Para sobrevivir (y evitar la entropía), la organización social debe asegurarse de una provisión continua de materiales y hombres (entropía negativa).

Concepto de eficacia organizacional
La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organización surge como producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organización. La eficacia organizacional se relaciona con la extensión en que todas las formas de rendimiento para la organización se hacen máximas. La eficiencia busca incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento para la organización, por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).

Organización como un sistema de papeles
Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización. La organización se constituye por papeles o conjunto de actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se superponen. La organización es una estructura de papeles.

Modelo sociotécnico de Tavistock
Fue propuesto por sociólogos y sicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base en investigaciones realizadas en minas de carbón inglesas y empresas textiles hindúes.
Concibe la organización como un sistema sociotécnico estructurado sobre dos subsistemas:
El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organización.
El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organización tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.
Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación, son interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de tecnología y a la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotécnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversión, convierte en productos, servicios, etc., para exportar.

La tarea primaria de la organización es algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de:
Importación: adquisición de materias primas.
Conversión: transformación de las importaciones en exportaciones.
Exportación: colocación de los resultados de la importación y de la conversión.

El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de producción requiere tanto una organización tecnológica como una organización de trabajo. La tecnología limita la especie de organización de trabajo posible, aunque la organización presenta propiedades sociales y sicológicas propias pero independientes de la tecnología.
Las organizaciones tienen una doble función: técnica (relacionada con la coordinación del trabajo e identificación de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas).
El subsistema técnico es determinado por los requisitos típicos de las tareas que son ejecutadas por la organización. La tecnología determina el tipo de entrada humana necesaria a la organización. También es el factor determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este subsistema no puede ser visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por la eficiencia potencial de la organización. Los subsistemas técnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendrá repercusiones.

Gerencia de Información

Gerencia de Información: Sistema de inteligencia para la movilización de recursos.

La gerencia de información está relacionada con la capacidad de gestión de los recursos humanos que se involucran en una organización de salud con el fin de buscar información para la movilización de recursos, por lo que hace falta en una organización tener la caracterización de su capital intelectual (esto puede recogerse en una base de datos con los curriculums vitae de los especialistas, líneas de investigación , proyectos, publicaciones, etc.)
Es importante el papel de la gerencia de información como estrategia de desarrollo para la movilización de recursos y de los gestores de información como elemento clave en la administración de este recurso.
La gestión de información se define como todo lo relacionado con la obtención de la información, en la forma correcta, para la persona indicada, al costo adecuado, en el tiempo oportuno, en el lugar adecuado, para tomar la decisión correcta.

Sus objetivos se relacionan con:
§ Maximizar el valor y los beneficios derivados del uso de la información
§ Minimizar el costo de adquisición, procesamiento y uso de la información
§ Determinar responsabilidades para el uso efectivo, eficiente y económico de la información
§ Asegurar un suministro continuo de la información

El gestor de información de una organización es al persona encargada de recolectar, analizar y procesar información para hacer más eficiente su gestión individual relacionada con alguno de los procesos sustantivos, o para hacer más eficiente la gestión de la organización, convirtiéndose en un agente activo del sistema de toma de decisiones.

En este ámbito el gestor de información tiene la función de recolectar la información necesaria al Subsistema de colaboración internacional para la movilización de recursos.
Para alcanzar eficiencia en la movilización de recursos se hace necesario el monitoreo de información sistemático, como servicio básico, para identificar las posibles fuentes de financiamiento y las posibles canteras de capital intelectual. En términos de gestión de información este tipo de servicio se vincula a la Inteligencia Competitiva.
El modelo de la inteligencia competitiva parte del principio que sostiene que los datos cuando se organizan, se transforman en información, y que esta analizada se convierte en conocimiento e inteligencia.
La principal estrategia de gestión de información en la Salud, será la creación de un sistema de inteligencia de información para la movilización de recursos. La necesidad de utilizar servicios de inteligencia tiene un carácter estratégico para una organización de salud en la búsqueda de fuentes de financiamiento y capital intelectual. Si se pretende establecer una organización inteligente, debe cambiarse el proceso de toma de decisiones y la cultura de la organización. El gestor de información será determinante en este proceso. La información debe consumirse como un producto y como la verdadera materia prima del conocimiento y la inteligencia.

La información es un recurso para el desarrollo. El desarrollo equivale a avance, crecimiento.

Una organización para sostenerse viva debe utilizar la información y esta debe ser administrada como un recurso.

Se afirma que la información es un recurso por:

1. Las organizaciones dedican una parte de su tiempo y de sus recursos (económicos y humanos) a la obtención, proceso, aplicación y proyección de la información.
2. La información obtenida o generada por una unidad o departamento de la organización puede resultar de utilidad para otra unidad o departamento. Es decir la información debe considerase patrimonio de la organización.
3. Lejos de tratarse de un bien gratuito, la información es costosa, pero sus costos se esconden a causa de que se presenta en múltiples formas (capacitación, de personas, adquisición de software, acumulación de experiencias, etc)
4. La información se obtiene, se procesa y se emplea de forma parecida a como se explotan los recursos tradicionales de cualquier organización.

El resultado del análisis de la información como recurso dentro de la actividad; nos permite:

§ Conocer las oportunidades existentes a nivel mundial que pueden facilitar la inserción de proyectos, actividades de colaboración o de situar el capital intelectual de la organización
§ Comprobar el grado de confiabilidad de la fuente de financiamiento
§ Alertar a la dirección (sistema de toma de decisiones) sobre las tendencias en las diferentes áreas (prospectiva) para modificar o crear nuevas estrategias de la organización en función de la movilización de recursos.
La información es el eje conductor de las organizaciones en la medida que se consolide la cultura de proyectos, para lo cual se hace imprescindible el buen manejo de este recurso.

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

BCG es fundado por Bruce D. Henderson como la gerencia y división el consultar del depósito y de la confianza seguros Company itself de Boston un subsidiario de la compañía de Boston.
Un vendedor anterior de la biblia, Henderson había ganado un grado del estudiante en dirigir de la universidad de Vanderbilt antes de atender a la escuela del negocio de Harvard.

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización.

Los negocios ubicados en el cuadrante 1 (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.

Las divisiones situadas en el cuadrante 2 ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.

Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3 tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer.
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante 4 tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento.
La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales:
-El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
-La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.

Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual tiene tres características: .
-Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañía.
-Tiene sus propios competidores
-La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados.